Costco復制到中國首店的零售秘密

8月27日的上海，“秋老虎”余威尚在，氣象臺發布高溫橙色預警，中心城區最高溫達到37℃。這樣的天氣中，Costco中國大陸第一家店開業，直接“燥”了起來：賣場外人和車進不來，賣場內則是幾萬人在戰斗，每個檔口都是人擠人，拼盡全力地瘋狂搶購。

《零售老板內參》可以在此非常擲地有聲的拋出一句結論：零售業的一切生意模式，都是圍繞著“批零差價”這個核心價值設計的。 

在此基礎之上，要么你的生意是基于一群人(比如母嬰、潮人)設計其所有需求；要么是基于一個賣點打通所有人的需求；要么是通過規模化從“薄利多銷”里放大利潤基數；要么是服務和體驗(比如外賣到家)滲透至此前不能觸及的消費場景;要么是基于出貨量、庫存和客流擠出金融化的利潤； 

要么是重構從源頭到消費者的流通鏈路，產生出新的成本與效率價值。要么是基于幾乎不存在的利潤，而把這種極強的價格誘惑力本身，包裝成一種可售賣的“特權”福利(會員費)。Costco的模式，差不多就是這兩類模式。 

因此，Costco的模式有著與其他零售企業非常不一樣的特性。這里先以一句話亮出我們的底牌結論：今天的Costco代表著全球零售業所能迭代升級的零售商業模式極限。 

這種代表著全球零售業極限的Costco模式，就是通過價格這個零售業的永久驅動力，推出面向中產階層這個零售業最值得深挖價值群體的購物體驗，釋放中產階層先重視品質再重視價格的群體欲望，基于重塑全球商品流通鏈路的全新成本和效率優勢，打出沒人可以競爭的“好貨低價”完美體驗，建立起中產階層高頻次、高客單價、高復購率的購買習慣，最后得出不從商品出貨率掙錢而從不斷擴大的來客數(會員費)掙錢的商業模式。 

這個零售模式，決定了Costco必須把一切業務行為和效果，主動權全部都強控在自己手里。一切不能強控在自己手里的業務方法，全部拋棄。然后把可以強控在手的若干個主動權，打通內在的統一性，就摸索出了獨步天下的Costco模式。 

比如，傳統零售業認為為了吸引來客，必須強調選址的重要性，Costco對此是堅決不要的。“我怎么能為不確定不可控的來客引流而發愁呢”?來客引流的問題，只能通過“好貨低價”的強大價格驅動力，讓消費者自覺頻繁的前來復購多買。 

因此，Costco掌控一切主動權的邏輯，從一開始的門店選址上就體現了。與其被動的營造一個來客有力條件，去精挑細選門店的選址，還不如反其道而行，把選址的物業成本降到最低。 

Costco的選址沒有任何來客、交通等限定條件。Costco上海閔行門店周邊3公里內，就是一個沒什么太多居民區的華東物流樞紐中心，這對于其他零售企業來說，是萬萬不敢來這里開店的“荒漠”地區。 

也因為這樣，所以同樣都是備受中國零售業矚目的兩大外資零售品牌，德國ALDI開業當天的排隊盛況，總體還是可控可引導的。美國Costco今天的排隊，直接失控到引發上海監管部門的叫停。 

我們來大致詳細的分解一下，Costco的整體商業模式的層層關系和整體方案。 

第一，售賣家庭生活用品的Costco，所能面向的最穩固群體，只能是中產階層。這個階層不僅是城市居民的主要群體，這個階層的消費習慣，又是最能體現穩固頻繁的計劃性購買、家庭式整體消費、品質為先的價值訴求、高度信任單一購物渠道的決策方式等。 

第二，價格，永遠都是零售業萬年不破的最強驅動手段。無論是世界首富，還是街邊乞丐，一般性日常消費的購物面前，價格都是最強誘惑力。那種段子手喜歡說的“不求最好，只求最貴”的炫富行為，也許存在其他消費行為。但在一般家庭消費項目里，是不存在的。 

第三，品質+價格的一般家庭消費，就逼著Costco必須重塑商品從源頭到終端的整條價值鏈路――重塑商品的成本和效率。 

為此，Costco需要精選品類，減少品類的單品數量。一個品類里，尋找全球最好的源頭供應鏈。并和供應商一起，重新設計商品的制造和流通成本結構。Costco回報給供應商的價值，就是量大。 

第四，面對不同商品在強品牌和弱品牌的屬性區別，即什么要NB品牌商品，什么要PB自有商品。Costco的邏輯是弱品牌突出自有商品，比如家庭清潔品、包裝食品等；強品牌的品牌類商品則突出獨一無二的規格型號，以打破品牌商的價格和渠道限制。 

什么意思呢？就是說同樣的品牌商商品，因為出現在Costco的都是大規格大貨號，即便售價低于品牌商的其他渠道，也不會讓消費者有很容易的直接價格對比感，確保品牌商不會擔心自己的渠道策略混亂。這點，類似啤酒廠商在零售、餐飲、酒吧夜店等不同渠道采取不同包裝規格，制定不同價格的手段，一模一樣。 

第五，因為是獨一無二的規格型號，又為了釋放中產階層家庭購物多買囤貨的自然行為，Costco店內的所有商品(除了奢侈類商品)，都是大包裝。為了強化“我這里什么都大”的品牌營銷功能，Costco店內甚至在中軸線過道位置，擺放了三層棕熊玩偶的罕見陳列。 

討論到這里，我們會發現，Costco店內基于中產階層、家庭消費方式、多買多囤的消費習慣、品牌商關系管理、大規格商品包裝等，既能解決彼此獨立的業務標準，同時又已經把以上這些業務標準，全部彼此內在打通。形成一個個標準之間，彼此緩緩相扣，層層遞進的緊密聯系。 

而且，一切都要以我(Costco)為主。不關你事全球500強的品牌商，還是深信“顧客就是上帝”理念的會員。

第六，為了最大程度激活中產階層的家庭消費囤貨習慣，Costco就不能讓消費者在貨架面前，有哪怕多一秒的猶豫過程。 

這就決定了Costco必須精選單品，讓消費者在貨架面前，帶著深信不疑的低價信任感，想要什么直接整箱搬走。不用懷疑價格，也沒有多余的單品選項讓你產生哪怕一點點的“選擇困難癥”。 

第七，會員來到店里，大家都不要“廢話”。顧客一手交錢，Costco一手交貨。什么多余的美好體驗和服務，都是累贅，都是無聊的“廢物”。羊毛出在羊身上，店內任何不直接體現在商品上的多余物，都會增加成本，并最終轉嫁到消費者身上，破壞Costco“好貨低價”的核心品質。 

打個不恰當的比方，Costco甚至要把購物變成一種類似“黃賭毒”的上癮體驗。你賣我東西，別的少“廢話”。 

第八，為了減少會員來店的“選擇困難癥”，店內一切不直接表現在商品上的附著物，對于Costco來說，全是沒有一毛錢價值的多余物，一概全部拋棄掉。即為了減少一切附著物，Costco的一切門店運營方法，甚至是“反服務、反體驗的”。 

華麗美觀的情景陳列?不要，倉儲式的貨架就挺好;為了引流做促銷活動？不要，低價好貨就是最大的引流；為了吸引男女老少不同個體客群而增加SKU單品？不要，我這里只做家庭生意；為了讓消費者進店舒服就增加裝飾品和吊牌等視覺營銷物？不要，我店里甚至連休息的座椅都沒有。 

第九，為了減少一切不必要成本，Costco的門店不只是要“土鱉”，還要高效。比如，很多貨架的一層格位和二層格位，并不是同一種商品。按照中國人的理解，為了補貨方便，應該上下層是一個商品，方便就近補貨。 

Costco不這么想。因為，每件商品的出貨量不同，穩固的銷售決定穩固的倉儲比例，賣的多的單品，很可能占據在其他商品的貨架上面貨架格位。 

那么，不能就近補貨的效率問題，Costco采取的是一種機械式的片區劃分。即儲存和銷售的一二層格位，都是固定的。那么，補貨員永遠只需要做從A(倉儲貨架)到B(銷售貨架)之間的“點對點”固定路線的補貨。 

這種機械式的補貨路線，遠遠比其他傳統零售業從后倉到前店的補貨路線，也比盒馬店內通過數字化設計的懸掛鏈撿貨路線更快。 

這么說，好像顛覆了很多人印象。怎么機械式補貨，比數字化的補貨撿貨更快?Costco的邏輯是，Costco店內更類似外賣式的點對點補貨，而盒馬的懸掛鏈還是類似傳統快遞的多節點物流。 

因此，無論數字化多么先進，它的先進在于路線設計，到了人用雙腳雙手作業的時候，還是點對點路線的機械重復動作更快。 

這是中美零售業，可以說模式本質不同的深刻一面。這兩種模式，沒有優劣之分，只有不斷迭代的能力之分。好比《鋼鐵俠》的高科技戰衣和《美國隊長》的強大肉身，沒有本質優劣，只有各自在具體戰斗中的協調運用能力。 

第十，有了這些諸多的信任感，會員來店里自覺養成了“一次買的多(高客單價)、頻繁會來買(高復購率)”的優秀習慣。Costco再拿這些會員習慣形成的強大出貨量，反過來溢價供應商愿意和Costco一起，重構商品的制造和流通成本。

最后，建立起這一整套復雜又彼此環環相扣，互相賦能遞進的零售體系，Costco構建起一個完全不具備挑戰競爭的“好貨低價”的“批零差價”模式。然后，不通過這個賺錢，但是把這個優勢打包成一種特權，作為賺錢的手段。 

對于Costco來說，家庭消費品的毛利結構是固定的，升值空間是很小的(無非是規模擴大)。但是從商品之外的人口數量來說，賺取人頭費(會員費)的升值空間，更大更廣闊一些。

還是那句話，一切都要為我掌控，以我為主。無論是供應商能力，還是消費者行為。我的生意模式和流程鏈路，不能出現任何一個事情讓我覺得被動。否則，整個生意模式將無法打通，不同業務標準彼此沖突。

這就是Costco的零售秘密，這就是Costco復制到中國的零售秘密。